IBM是怎么做生意的？

IBM是怎么做生意的？
IBM是怎么做生意的？IBM的角色越來越不像乙方，更希望成為客戶的伙伴。
深圳的華為公司總部，近兩年來總是不定期地接待一些拜訪者。這些人不是來談合作或生意的，而是前來向華為“取經”的。他們來自長虹、蘇寧、工商銀行等國內知名的大企業，而把他們和華為聯繫在一起的卻是IBM。
用實踐營銷，拿經驗賺錢
陽丹一年前的頭銜是長虹集團“副總工程師”，現下他的頭銜是“項目負責人”。經常和長虹接觸的人會發現，長虹內部人員的稱謂發生了變化，以前的行政稱謂都改成了業務稱謂，而這樣轉變的幕後推手是IBM。
長虹曾經是中國家電業的“老大哥”，有過輝煌經歷，然而在1997年長虹的增長撞到天花板。2004年，在長虹董事長趙勇的主導下，長虹開始了管理上的變革，目的是“希望長虹具有大企業的規模，同時還有一個小企業的靈活性。”長虹請IBM給做了兩個咨詢項目，一個是2004年針對財務管理的咨詢，今天長虹的財務管理體系就是在IBM咨詢幫助下建立的；另一個就是長虹現下進行中的技術創新的管理咨詢，從2006年開始長虹引入了IBM的技術管理咨詢項目 IPD（集成產品開發）。
“IPD給我們帶來非常有意義的幫助是以業務為導向，不是以行政為導向，這和當時長虹的狀況──行政決定一切、行政指導業務是不同的。” 負責長虹技術管理咨詢項目的負責人陽丹說。儘管長虹匯入IPD才進入了第3個年頭，但IBM帶給長虹的“以客戶需求為中心進行整個技術決策”的做法，帶給長虹影響已經很明顯。
“說實話，當初我們並不知道IBM會做成什麼樣子。以前IBM的案例多數是在IT行業，如IBM自己、華為和聯想，而IT從行業上和家電還是有差異的。” 陽丹說。但是長虹還是滿懷信心地選擇了了IBM，因為“IBM自己用了這套東西後活過來了；華為在匯入IPD後，技術能力提升了。”
IPD是一套產品開發的模式、理念與方法，最先將IPD付諸實踐的是IBM自己。上個世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化，成功地推展了IBM技術向市場轉化的商業路徑。
華為匯入IBM的IPD項目也始於華為總裁任正非1997年的美國IBM之行。IPD在IBM這個巨人身上的商業實驗讓任正非怦然心動，一年後，任正非用“削足適履”的強硬模式推行IPD。5年之後，IPD的理念進入了華為人的血液──這讓市場成為技術的指標。
現下，IBM自身和華為的成功案例，已經成為IBM管理團隊和銷售人員在進行“概念”營銷時，一定要講到的實例。
事實上，IBM任何一個新理念和服務的提出，都經歷了自身的先行實踐。在IBM2002年推出宣佈“隨需應變（On Demand）”戰略的前後，IBM對自身業務進行了轉型──從出售了硬碟業務、對晶片部門進行了精簡、到收購普道永華咨詢以及多家軟體公司，還包括出售 PC業務給了聯想，這一切都是IBM為了實現“隨需應變”戰略而自身進行的“應變”轉型。
2006年6月，沈默寡言、很少公開講話的IBM首席執行官彭明盛公開宣稱︰忘掉跨國公司，“全球整合”現下是大型企業的出路。IBM也率先按照這個方向開始整合，以期對資源進行最優配置，例如把人力資源中心搬到菲律賓，將財務、會計中心設在馬來西亞，採買中心從紐約搬到了深圳。
“IBMCompanies were seeking to integrate advanced technology with their business processes and operations, not only to reduce costs, but to enable innovation and growth.謀求整合先進的技術與自己的業務流程和業務，這不僅是為了降低成本，更是為了創新和增長。” IBM公司大中華區首席執行總裁錢大群表示。就在IBM實行GIE轉型的同時，IBM也開始把在全球整合型企業中的最佳實踐，以及在咨詢、技術、執行能力方面的經驗進行總結抽提，提出GIE理念，並向其他企業推薦。
有業內人士分析，IBM“神祕”的地方就在於理念和商業顧問。但IBM的理念之所以能打動客戶，因為它全都是來自實踐。“IBM由一家硬體公司轉型為服務公司，這個實踐的過程中，它把內部每個管理過程拿出來做服務”陽丹說。
既“診斷”又“操刀”
“我們不是去派人講故事，而是去指導客戶實踐和分享。”IBM全球業務咨詢服務部合伙人，戰略與變革中國區負責人徐永華不認為IBM在搞概念營銷，他更認同IBM是虛實相結合的公司。
徐永華是從原普華永道加入到IBM的，他感覺前後的變化很明顯︰以前普華永道時，缺乏足夠的業務專家，對實施關注不多，而整合進入IBM後，定位在幫助企業轉型，更在意項目怎么實施、實施能否成功，建立很多實施方面的能力。
“IBM的咨詢能力、實施能力和實踐能力，都是企業客戶看重的。” 長虹技術管理咨詢項目負責人陽丹說，這也是長虹在幾家咨詢公司中選擇IBM的原因。2006年，決定做管理咨詢的長虹，在自我診斷之後發布了“英雄貼”，有幾家咨詢公司提交了方案。長虹發現，IBM與其他咨詢公司不同的是，IBM不但可以提出方案和診斷，還可以做實施，而且，其他咨詢公司多是做兩到三周的輔導就撤人了，而IBM的實施時間和解決方案時間一樣長，時間是其他咨詢機構的一倍以上。
“重要的不在於拋一個什麼樣的方案，而是落實下去。我們不僅需要藥方，更需要把病治好。”陽丹說。
長虹在實施IPD項目的過程中，內部經歷了很多痛苦，比如員工以前養成了按行政命令去做事的習慣，而要由“長官決定一切”變為圍繞市場做決策，談何容易。 “這過程中，有很多波折，一是內部有人不理解，二是理解了卻難執行。”陽丹說。這過程中， IBM人員每天都會長虹相關人員在一起開很多會，有培養訓練、有先導、有作業，然後IBM咨詢人員評價作業的成果，最後把它固定下來。據陽丹介紹，在推行 IPD模式過程中，IBM給予長虹大量的培養訓練，一是對IPD本身流程方面的培養訓練；二是分享IBM自己的案例和其他客戶的案例，長虹也多次去華為訪問交流。
長虹集團常務董事巫英堅認為，咨詢要變成成果，需要企業堅持不懈，而這種堅持不懈離不開咨詢人員和企業良好的互動和及時的調整。在和長虹的合作中，IBM的咨詢師表現了相當大的靈活性，根據長虹存在的不足和需要及時做了不少調整。“在項目剛開始的幾個月推行非常困難，IBM咨詢師曾經和我們進行了一次長談，從一天的下午開始談到晚上8、9點，大家都不吃飯，不上廁所，最後產生了兩個關鍵的模塊，這兩個模塊對後來的戰略和執行兩方面起到非常大的作用。” 這件事帶給巫英堅最大的感受是，長虹和IBM合作過程中考慮已經不是商業上的關係而是一種伙伴的關係。Mp4 playerCheap mp4 playerChina Mp3 PlayerUsb flash diskDigital Photo FramesMicro SD card
IBM咨詢人員不只是咨詢人員，更多還是從事一些教育工作，加入到客戶的團隊中去，幫助客戶建設起自己的能力。如IBM會安排一些非常資深的咨詢師，讓他們到客戶的當地機構擔當管理角色，幫助客戶建立團隊。當地團隊建立起來以後，客戶再把工作接手過去。還有的客戶要和IBM分享服務運營的經驗，IBM就把他請到IBM公司，讓他親自的體驗IBM是如何做服務運營的，同時，IBM公司負責服務運營的主管也會到客戶公司去，指導客戶如何做服務運營。
IBM在每次給企業談項目和做業務的時候，不但有IBM咨詢人員在場，還有IBM公司內部來自不同部門的員工在場，比如財務部門、人力部門、供應鏈部門有自己轉型的經驗，可以供客戶以借鏡和分享。
在蘇寧與IBM的合作項目中，從當初的訊息化開始到管控和整個財務系統，都有過一系列轉型的艱辛經歷。蘇寧選擇IBM，也是看重IBM各方面的業務經驗 ──怎樣管理一個集團化的公司，怎樣管財務、培養領導，這些都可以供蘇寧參考。蘇寧總裁孫為民說，蘇寧現下和IBM的合作是管理咨詢為核心的全方位合作，除了流程優化以外，關鍵是在一些模式上的創新，比如採買、服務、人力資源、物流、財務等的優化過程都是基於統一平台上的各個部門、各個系統分別去推進，“而在這過程中，IBM可以結合我們的實際情況來抽調它的顧問隊伍。”
“現下很多客戶專注核心業務，更傾向找一家服務商解決所有問題，而不是賣一個個各單一的產品。”而這正是IBM的優勢。IBM是提供端到端的服務，能幫助客戶解決可能是管理問題、業務問題、IT問題。 “一些客戶希望我們幫他做項目規劃，一些客戶要把市場導向變成客戶導向，最多的是財務管理……很多項目我們是做完以後再做IT、訊息化方面的事。”一個 IBM相關負責人說。
立足長遠，“套牢”客戶
IBM和很多企業的合作都不是“一次性買賣”。
蘇寧與IBM的合作，先是2005年的ERP實施項目，2007年簽署的合作則是在管理咨詢基礎上的全方位合作。長虹和IBM的合作始於2004年的財務管理咨詢，2006年又開始了管理咨詢上的合作。記者了解到，長虹不久將會和IBM建立更全面的合作關係。據IBM相關人士透露，已經和IBM建立伙伴關係10年之久的華為，和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在幫助華為建成一家“全球整合企業”──變成一個全球真正一體的財務管理系統、人事制度，一起重新設計規劃流程。
IBM CEO彭明盛今年2月份接受《華爾街日報》記者採訪，在談到如何在亞洲新興市場開展業務時，說過一段話︰“要及早進入市場並建立好關係。當他們急需尋找合作伙伴時，你應該雪中送炭。因為當情況變得越來越好時，所有人都會蜂擁而至。 ”這番話其實很好地解釋了IBM能夠套牢客戶的原因。
在每接觸一個項目或進入一個市場的時候，IBM的做法通常是進行先期培育而不是直接就去“摘果子”，這也是IBM能從“一次戰役”贏得“整場戰爭”的一個重要原素。去年9月份，IBM與北京大學民眾醫院等合作建立了“醫療共同體”的合作項目。這還是一個探索性的項目，但是IBM大中華區CEO錢大群卻親自主導。
據民眾醫院CIO劉帆介紹，該項目啟動前有幾家企業談合作，但IBM更為積極主動，並做了很多投入，從內部拉來很多資源，其中不少是國外醫療方面的專家，還有IBM的咨詢團隊和實施團隊，所以合作一拍即合。在目前為止的合作中基本上是處於不談商務的合作關係，但劉帆認為下一步商業上的合作肯定會有的，“這是持續的合作而不是單筆的生意。該項目也不僅是IT項目，還有具體實施和咨詢。”
如果你聽過錢大群對醫療改革和新農村建設的深刻見解，就知道民眾醫院的項目決不是盲目的投入，而是基於對政策的研究，對經濟大勢的判斷。IBM看重這個項目並先期進行投入，是因為看到政府對“看病難、看病貴”這個民生問題越來越重視，希望能夠搭乘“政策順風車”，為以後的“滾滾財源”打好鋪墊。
被世界銀行聘為首席經濟學家的林毅夫不久前和錢大群（頭銜）交流時談到︰“2002年的時候只有11家中國企業進入《財富》的世界500強，去年有22家進入,可能2030年會有100多家中國企業躋身世界500強。”
中國企業這樣的成長勢頭讓錢大群很興奮︰IBM能否幫助未來的100家“世界500強企業”盡快做大做強，成為他們的合作伙伴？IBM能否在這未來的 100家“世界500強企業”現下還很小的時候，就幫助它做大做強，使得將來他們成為100強的時候，更願意和IBM做生意？
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